Pour que l’organisation soit un terreau fertile au courage managérial

Le courage en milieu de travail est un thème en vogue; nombreux sont les dirigeants qui disent vouloir qu’il y en ait davantage au sein de leur organisation. En effet, le manque de courage de certains coûte cher aux entreprises tant en termes de performance et de rentabilité que de climat de travail. Il est donc tout à fait légitime pour les entreprises d’investir dans le développement du courage de leurs gestionnaires.

Or, le courage managérial ne résulte pas seulement de capacités individuelles. Pour qu’il puisse s’exprimer, il est aussi essentiel que les organisations présentent des conditions gagnantes afin de bénéficier d’un réel rendement de leur investissement.

Qu’est-ce que le courage managérial?

Selon Catherine Vadnais (2013), le courage est un construit multidimensionnel qui trouve sa source dans quatre  ancrages principaux : l’éthique (jugement moral), la psychologie positive (l’expérience de la peur), le management (modèle de gestion) et le leadership (engager l’action).

Le courage managérial consiste d’abord à accepter de se rendre vulnérable, à faire preuve de jugement, puis à décider et à agir en prenant des risques et en affrontant la peur qui les accompagne, dans l’intérêt organisationnel. Il s’agit de prendre les orientations nécessaires, mêmes si elles sont impopulaires ou qu’elles peuvent causer de l’insatisfaction ou de la désapprobation. Par ailleurs, le courage managérial présente aussi quelques caractéristiques spécifiques :

  • il n’est pas exclusif aux leaders clés;
  • il s’observe chez les individus, mais aussi dans les équipes de travail et l’organisation  dans son ensemble;
  • il a comme vertu de briser le statu quo, les rôles formels, les routines et les normes auxquelles l’organisation se heurte;
  • il est contagieux puisqu’il influence les comportements de l’organisation et même les relations de travail;
  • il s’exprime dans l’action;
  • il sert les intérêts organisationnels.

Composantes individuelles et conditions organisationnelles

Le courage naît de la rencontre entre les capacités personnelles d’un individu et le contexte dans lequel il se trouve. Bien entendu, le leader courageux possède diverses caractéristiques qui le distinguent, mais certains éléments de l’environnement peuvent constituer des leviers pour l’expression du courage managérial ou, au contraire, contribuer à l’inhiber.

Les composantes individuelles sont donc des compétences ou des attitudes sous-jacentes au courage managérial, qui peuvent permettre d’évaluer les capacités d’une personne à manifester du courage en milieu de travail. Parmi celles-ci :

  • être intègre;
  • être humble;
  • avoir confiance en soi;
  • être crédible;
  • croire en l’organisation;
  • être sensible à son environnement;
  • être à l’écoute;
  • avoir du jugement.

D’un autre côté, les conditions organisationnelles regroupent les éléments que les organisations mettent en place afin de caractériser leur environnement de travail, ainsi que leur gestion. Ce sont des facteurs clés qui dictent les comportements et les attitudes d’un individu. Ainsi, une mission claire, des valeurs d’entreprise qui valorisent la collectivité, une culture du courage, un style de leadership ouvert, une volonté réelle de la haute direction de multiplier les actes de courage et un environnement permissif constituent des éléments qui peuvent influencer l’émergence des manifestations de courage managérial.

Le rôle de la direction

La direction doit prendre conscience de l’importance de manifester du courage managérial au quotidien, de se poser les bonnes questions, de revoir ses façons de faire et d’accepter de déroger aux pratiques courantes. Il doit y avoir un désir réel de la haute direction de changer, de développer les compétences sociales et humaines et un effort pour investir en ce sens. Avant de permettre aux individus d’être courageux et de prendre des initiatives, l’organisation se doit elle-même d’être courageuse.

Le rôle du gestionnaire

C‘est au leader d’institutionnaliser le courage managérial. Son rôle est de créer des occasions de courage managérial, de savoir gérer les situations de peur et de renforcer les comportements de courage managérial. Le leader doit être courageux pour être efficace dans les situations critiques afin d’atteindre le succès. Le leadership doit être transformationnel et non transactionnel. Bref, le leader doit être réceptif aux critiques, engager des dialogues et soutenir les actes de courage.

Le rôle RH

Le rôle du partenaire RH est de contribuer à la planification et à l’implantation d’une culture de courage. Les individus sont conscients de ce qu’ils devraient faire en situation difficile, mais pour ce faire, il faut leur offrir l’accompagnement, les outils et l’environnement qui appuient les comportements et les attitudes de courage managérial en milieu de travail. Le partenaire RH doit mettre en place des pratiques qui favorisent l’ouverture et la voix des employés, qui encouragent la créativité, développent l’esprit d’entreprise, l’autonomie, l’innovation et favorisent la prise de risque et la proactivité. Il faut s’éloigner des cultures bureaucratiques, hermétiques et de cloisonnement et éviter la peur et le mensonge.

Le partenaire RH doit aussi participer à l’édification d’un environnement sécuritaire qui offre de réelles opportunités d’échanges et qui permet aux gens de s’exprimer librement, sans crainte de répercussions. La formation de groupes de codéveloppement, le coaching des gestionnaires, la tenue de séances de remue-méninges sont des exemples d’initiatives qui peuvent avoir un impact favorable sur l’expression du courage en milieu de travail.

Conclusion

Le courage est reconnu, aujourd’hui plus que jamais, comme une compétence de gestion indispensable et même comme un fondement du leadership. Le courage doit s’exprimer dans le quotidien de l’entreprise, à chaque niveau de la hiérarchie. Pourquoi ne pas commencer à le cultiver?

Article paru dans le Coin de l’Expert http://www.portailrh.org