Avez-vous déjà entendu parler des croyances limitantes et des croyances portantes? Loin de moi l’idée de verser dans la psychopop, rassurez-vous!

Les croyances ne concernent pas seulement le mysticisme et la religion. Elles font partie de la réalité quotidienne, dans chaque acte et geste de la vie, influençant inconsciemment nos décisions, nos actions et nos comportements et même la culture de nos organisations.

Croyances individuelles

Ainsi, une croyance désigne le processus mental par lequel une personne adhère à une thèse ou croit à l’existence de quelqu’un ou de quelque chose. Or, le fait de croire ne transforme pas l’objet de cette croyance en une vérité absolue. Souvent, les croyances s’apparentent à des certitudes sans preuve. Tous les individus ont un système de croyances qui leur provient de leur enfance et de leur éducation, mais qui se construit également au gré de leurs expériences et de leur vécu.

Parce que pour entreprendre une action, il faut « croire » à la possibilité de sa réalisation, nos croyances peuvent s’avérer limitantes ou portantes. Nous avons également la capacité d’adapter nos comportements à nos croyances afin de correspondre à l’idée que nous nous faisons de nous-mêmes.

En psychologie on parle alors de prophétie autoréalisatrice. Lorsqu’un individu croit fondamentalement en son potentiel, cela ne pose pas problème, puisqu’il est animé de croyances portantes. Mais dans le cas où un individu adhère à des croyances limitantes, il entre dans un cercle vicieux sans fin.

En programmation neurolinguistique on distingue trois catégories de croyances limitantes :

  1. le désespoir, c’est-à-dire être convaincu de ne pas pouvoir atteindre un objectif (Je n’obtiendrai jamais cette promotion!)
  2. l’impuissance, c’est-à-dire se croire incapable de quelque chose (Je suis rendu trop vieux pour apprendre!)
  3. la dévalorisation, soit de ne pas mériter de réussir (Je ne mérite pas un si gros salaire!)

Désancrer une croyance limitante

Heureusement, il est possible de transformer une croyance limitante en une croyance portante. Pour ce faire, il faut :

  • L’identifier, la reconnaître, la nommer : lorsque vous vous dites « je ne peux pas y arriver parce que », ce qui suit le « parce que » constitue votre croyance limitante.
  • Distinguer la croyance de sa propre personne.
  • Rechercher l’origine de la croyance.
  • La remettre en cause pour pouvoir aborder toute nouvelle expérience avec un esprit ouvert en trouvant des exemples qui viennent la contredire.
  • Verbaliser les impacts de cette croyance sur votre vie.
  • Déterminer un premier engagement ou une première action à mener pour changer cette croyance.
  • Remplacer la croyance limitante par une nouvelle croyance portante : ne pas hésiter à l’ancrer davantage à la moindre occasion en l’affirmant à haute voix et en l’écrivant.

Les croyances organisationnelles

Cette réflexion sur les croyances limitantes m’a toutefois mené vers d’autres questionnements.

Et si nos organisations étaient, elles aussi, contraintes ou handicapées par des croyances limitantes?

La culture d’une entreprise est influencée par de nombreux facteurs tels que la mission, la vision et les valeurs, les politiques, les pratiques, les normes, etc. Or, tous ces facteurs sont eux-mêmes façonnés par les paradigmes, qui sont des ensembles de croyances, véhiculés par les membres de la haute direction et du management.

Dès 1960, Douglas McGregor, professeur au Massachusetts publie un ouvrage au terme de ses recherches universitaires où il distingue deux façons de diriger une entreprise. Chacune de ces théories repose sur des croyances différentes concernant la nature humaine

Théorie X :

  • L’être humain moyen éprouve une aversion intrinsèque pour le travail et l’évitera s’il le peut;
  • En raison de cette aversion caractéristiquement humaine pour le travail, il est indispensable de contraindre, contrôler, diriger ou menacer de sanctions la plupart des individus. Et ce, pour les convaincre d’accomplir l’effort nécessaire à la réalisation d’objectifs organisationnels;
  • L’être humain moyen préfère être dirigé et échapper aux responsabilités, il relativement peu d’ambition et veut la sécurité avant tout.[1]

Théorie Y :

  • L’exercice d’un effort physique ou mental au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos;
  • Le contrôle extérieur et la menace de sanctions ne sont pas les seuls moyens d’obtenir un effort en vue d’objectifs organisationnels;
  • L’adhésion à des objectifs est directement liée aux gratifications associées à leur réalisation. La plus importante de ces gratifications est la satisfaction de l’ego et de besoins de réalisations personnelles;
  • Dans des conditions adéquates, l’être humain moyen apprend non seulement à accepter des responsabilités et même à les rechercher;
  • Loin d’être l’apanage de quelques-uns, la faculté d’imagination, d’ingéniosité et de créativité à un degré relativement élevé dans la solution de problèmes organisationnels est largement partagée au sein de la population;
  • Dans les conditions de vie du monde moderne industriel, le potentiel intellectuel de l’être humain moyen n’est que partiellement exploité.[2]

Force est de constater que la théorie X est encore largement répandue et persiste dans les organisations à travers différentes pratiques comme la prolifération du nombre de gestionnaires, la gestion serrée du temps de travail et la multiplication des politiques et règlements, qui ne font qu’accroître la bureaucratie.

Pourtant, cette façon de voir les choses semble de moins en moins avérée et pertinente, n’est-ce pas?

Pourquoi est-elle aussi tenace dans ce cas?

Est-ce que la théorie Y semble répondre davantage aux impératifs du monde du travail d’aujourd’hui?

Peut-être devrions-nous penser à une théorie Z?

En 2020, je vous invite à vous questionner sur les croyances prépondérantes dans votre organisation. Devraient-elles être remises en question? Comment pourriez-vous contribuer à désancrer les croyances organisationnelles limitantes et les transformer en croyances portantes? Une chose est certaine, tant que nous n’accepterons pas de revisiter nos paradigmes, le potentiel de nos organisations se trouvera diminué.

 

[1] Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, New York, McGraw-Hill, 2006, p. 45-46
[2] Ibid, p. 65-66